電商寡頭對傳統(tǒng)超市業(yè)高調(diào)開戰(zhàn)
1月5日，鄭州新悅城沃爾瑪?shù)晖?，蘇寧員工戴口罩舉牌。
核心提示1月5日，蘇寧員工在國內(nèi)百余城市的沃爾瑪?shù)晖饬嘘?，為蘇寧超市“舉牌”：不排隊、送到家、更劃算、送紅包。此事件波及河南省鄭州、安陽、商丘三地。
“手段簡單卻粗暴，噱頭喜劇且狗血”。不論沃爾瑪是否樂意，蘇寧急找“靶子”都是為了突擊傳統(tǒng)超市業(yè)。只不過，相比天貓、京東打的同一個算盤，蘇寧下手快、力度狠，更是將未做好準備的前者直接拖下了水。
因為這一天，標(biāo)志著電商陣營向國內(nèi)傳統(tǒng)超市全面宣戰(zhàn)。
挑逗沃爾瑪蘇寧意在一石二鳥
“國內(nèi)百余城市的門店在同一日遭遇蘇寧直接挑釁”，這讓沃爾瑪很囧：應(yīng)了，為蘇寧做嫁衣；不應(yīng)，又像吞了只蒼蠅。
這也說明，這種“踩肩膀、賺眼球、省廣告費”的挑戰(zhàn)式營銷，雖然中國零售商駕輕就熟，外資同行卻還不大習(xí)慣。
沃爾瑪何時與蘇寧結(jié)仇積怨？
這個真不重要。不論被生拉硬拽的靶子是不是沃爾瑪，蘇寧都要把超市板塊推出去，因為，它已迫不及待。
如蘇寧超市總經(jīng)理萬明治說，2013年，蘇寧就提出了“經(jīng)營全品類、服務(wù)全客群、拓展全渠道”。2014年3月，蘇寧超市作為蘇寧云商集團下屬的獨立公司正式成立，定位為云商戰(zhàn)略的重要業(yè)務(wù)單元，也是蘇寧零售業(yè)務(wù)未來的重要增長點。
那么問題來了，蘇寧為何會選擇進入超市業(yè)？
顯而易見，國內(nèi)超市業(yè)尚無成功的互聯(lián)網(wǎng)超市案例。因而對蘇寧而言，其擁有現(xiàn)成的自建物流體系、千余門店、過億客戶資源，當(dāng)然有試一試的機會。更何況，蘇寧對超市業(yè)的用戶黏性、重復(fù)購買率，覬覦已久。
“消費者對大家電的購物欲望是兩年以上，對服裝的消費欲望是每月一次，但對超市購物的訴求則是周周必須。”萬明治稱，不論線上還是線下，蘇寧超市都將承擔(dān)引流和提升用戶黏性的重要作用。
依其計劃，新亮相的蘇寧超市，是蘇寧平臺O2O零售模式的重要實踐。有別于傳統(tǒng)線下超市（沃爾瑪）和傳統(tǒng)的線上超市（天貓超市），蘇寧超市同時擁有線上平臺和線下門店雙渠道。線上平臺，滿足消費者無處不在的購物需求；線下門店，以實物+虛擬的形式，實現(xiàn)人們聚會休閑購物樂趣的需求；而移動端（APP），將成為二者的紐帶。由此，蘇寧超市將是立體化、跨空間，24小時不打烊的互聯(lián)網(wǎng)超市。
“雙線出擊，是蘇寧楔入超市業(yè)的核心戰(zhàn)略部署。”萬明治稱，在上年，蘇寧在連云港、南京等地已開設(shè)4家超市。一旦新模式試驗成功，蘇寧將對國內(nèi)現(xiàn)有1600余家門店逐步改造。
由此看來，蘇寧選沃爾瑪做靶子，絕非做噱頭廣告那么簡單，而是為了一石二鳥。
兩年前，沃爾瑪即對當(dāng)時最大的線上超市一號店實現(xiàn)控股，形成了國內(nèi)最早的O2O商業(yè)模式架構(gòu)。但時至今天，兩家公司非但未完成融合，反被業(yè)界諷為“兩張皮”。
“我只能說，靠收購方式、聯(lián)盟關(guān)系實踐O2O模式，是不夠的。”在電話那端，萬明治盡可能地忍住不笑。
換言之，在沃爾瑪雙線融合的“陣痛期”，蘇寧打來“悶棍”：既是挑釁了沃爾瑪和1號店，又是在向國內(nèi)的超市供應(yīng)商團隊賣弄姿色。用萬明治的話說，“只有拼出了規(guī)模，做出了O2O模式的成熟度，供應(yīng)商才更清楚該站誰的隊。”
1月8日，1號店不再沉默，及時披露了2014年度發(fā)展業(yè)績，尤其對其注冊用戶增長、移動端增長、商品價格控制力特別強調(diào)。同日，該公司總經(jīng)理于剛史無前例高調(diào)宣稱，“將跟沃爾瑪在O2O領(lǐng)域深度合作”，其用意不言自明：蘇寧不是戲子，是來砸場子。
蘇寧“提前開戰(zhàn)”欲引燃兩陣營全線對壘
“突襲沃爾瑪，意味著電商陣營向傳統(tǒng)超市業(yè)全面宣戰(zhàn)。”蘇寧非常清楚這一點。而這，或是它最希望看到的。
就如萬明治的直白，“蘇寧是在針對一個行業(yè)發(fā)起進攻，是在引導(dǎo)一代人的消費習(xí)慣和方式”。
對于蘇寧的挑釁行為，業(yè)內(nèi)輾轉(zhuǎn)傳播沃爾瑪高層的態(tài)度：“在目前國內(nèi)商超市場，僅以傳統(tǒng)春節(jié)這個階段為例，電商春節(jié)檔的銷售額不到總體的千分之一。所以，電商還不構(gòu)成威脅。”
但這句話應(yīng)一分為二來看。一方面，在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域，超市業(yè)是競爭最充分的細分行業(yè)，其行業(yè)平均利潤率僅15%，相當(dāng)于百貨、家電、美妝等行業(yè)的一半。與此同時，超市業(yè)在供應(yīng)鏈、運營、物流、回款賬期等方面門檻很高，這對傳統(tǒng)電商的商業(yè)模式、資本實力都是嚴苛挑戰(zhàn)。
“將大桶的食用油、鹽、果蔬等低利潤商品送貨上門，純電商平臺最難核銷的是物流成本。”萬明治在家樂福中國區(qū)浸淫16年，非常清楚超市業(yè)能躲過電商“十年耗殺”的原因。
另一方面，對于電商寡頭蠶食線下市場的胃口與渴望，似乎被傳統(tǒng)超市業(yè)所輕視。2012年至今，天貓、京東、蘇寧三大電商寡頭，均已將超市頻道上線。此外，還有不計其數(shù)的各類細分“小怪獸”，比如水果超市、零食超市、日化專業(yè)店，電商多有插足。
一個被傳統(tǒng)超市業(yè)容易忽視的問題，電商寡頭發(fā)起突擊，通常是以一個子品類沖擊傳統(tǒng)超市的全經(jīng)營。
如萬明治稱，現(xiàn)階段，蘇寧超市在蘇寧全平臺中的戰(zhàn)略定位是引流而非盈利。也就是說，只要蘇寧總部舍得“燒錢”，蘇寧超市可與傳統(tǒng)超市業(yè)死拼價格。
這曾是蘇寧“受傷”的經(jīng)歷。兩年前的“6·18”，蘇寧與京東豪斗，京東即是看準了蘇寧的絕對利潤源歸屬3C類，對此類商品大幅度貼補降價，一度讓蘇寧失色。
而不得不說，蘇寧此次對傳統(tǒng)超市挑“火”，拿捏時機相當(dāng)精準。
“天貓與京東并沒有做好全力推進超市業(yè)的準備。因為相比蘇寧，它們并沒有現(xiàn)成的實體店渠道支撐與發(fā)展經(jīng)驗。”家樂福河南分公司公共關(guān)系總監(jiān)王尚武看來，不甘心當(dāng)電商“老三”的蘇寧，是借助移動互聯(lián)網(wǎng)新模式，在超市市場完成快速突破、卡位。由此，欲獲得對天貓、京東彎道超車的機會。
河南電子商務(wù)協(xié)會常務(wù)副秘書長張?zhí)K峰揣測了蘇寧想法：一旦蘇寧“開火”，傳統(tǒng)超市業(yè)必出現(xiàn)集體反抗，而后要求供應(yīng)商明確“站隊”，強化對網(wǎng)上同類商品價格管控。“如是電商陣營全力參戰(zhàn)，把國內(nèi)快消品供應(yīng)商的池水?dāng)嚋啠蚱萍扔械膮^(qū)域代理制，蘇寧坐收其利；如果蘇寧唱獨角戲，它仍舊得到市場的先發(fā)優(yōu)勢。此后，京東、天貓推進超市板塊的時間成本、機會成本會趨高，更在完善供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)或受制于蘇寧。”
如超市業(yè)被“攻陷”會剩下誰？
電商寡頭與傳統(tǒng)超市兩陣營對壘，只是差最后一聲槍響。
由2013年起，傳統(tǒng)商企進入了一輪空前的“自建電商”高潮：沃爾瑪絕對控股一號店、大潤發(fā)造了飛牛網(wǎng)，步步高構(gòu)建了云猴網(wǎng)，大商也趕出了“天狗”……至今國內(nèi)約有80家傳統(tǒng)商企完成互聯(lián)網(wǎng)平臺上線。
就如去年的“雙11”，國內(nèi)百余家超市、數(shù)千家門店同期發(fā)動“蓮荷行動”。很多公司既是抵制電商侵襲，也是在測試自家網(wǎng)上平臺對市場的實際戰(zhàn)斗力。
“電商對傳統(tǒng)超市業(yè)滲透，只會攻陷部分領(lǐng)域，但不會是顛覆式的。”鞏義金好來董事長吳金宏認為，相比電商平臺，傳統(tǒng)商企最大的短板是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與人才短板，但長板則是供應(yīng)鏈、采購體系、服務(wù)體系的完善度，以及賣場所營造的體驗感、互動環(huán)節(jié)。“只要重構(gòu)核心競爭力、駕馭互聯(lián)網(wǎng)，就不會為電商留下太多的市場機會。”
不過，1月12日，蘇寧董事長張近東對內(nèi)部提出“三極裂變”目標(biāo)，則是其最新的破局思路：實現(xiàn)引領(lǐng)市場極速發(fā)展，為用戶創(chuàng)造極致體驗，與供應(yīng)商形成極效協(xié)同。
這其中，“極致體驗”無疑是發(fā)展市場、與供應(yīng)商協(xié)同的關(guān)鍵籌碼。蘇寧冀望于面向用戶搭建互動參與平臺，通過會員活動、社會化營銷、預(yù)售、眾籌、試用、社區(qū)論壇等多種方式，讓用戶參與到蘇寧的體驗優(yōu)化、營銷推廣和產(chǎn)品設(shè)計中來。
“擁有完善物流、門店體系的蘇寧，在電商寡頭中是個例。但即便如此，它對超市業(yè)的推進也不會輕松。”國內(nèi)某知名超市旗下電商公司總經(jīng)理余某認為，家電零售商進入超市業(yè)，隔行如隔山。構(gòu)建專業(yè)團隊，供應(yīng)鏈、物流系統(tǒng)、服務(wù)體系的改造，都需要時間。更重要的是，蘇寧所謂的1億用戶，是家電消費群體的積累。將此群體轉(zhuǎn)化為超市類消費者，蘇寧要花掉的引流成本也并不低。
事實上，兩大陣營在傳統(tǒng)市場的這場較量僅僅是個開始，遠不到談?wù)撜l主沉浮的境地。
但值得深思的是，繼3C、圖書音像、百貨、母嬰等傳統(tǒng)市場被電商攻陷后，超市業(yè)岌岌可危，唯獨宜家、迪卡儂是在逆市增長。兩家公司的共同特征是，提供性價比產(chǎn)品與服務(wù)、自有品牌、垂直供應(yīng)鏈。簡單說，商品就叫迪卡儂，就不供應(yīng)你電商平臺你能咋地。
二房東模式、坐等供應(yīng)商送貨、結(jié)款周期漫長，這些傳統(tǒng)超市業(yè)的病該治治了。吳金宏認為，受電商沖擊后，傳統(tǒng)超商的核心要務(wù)仍是找到與電商錯位競爭的競爭力。在未來，誰不能有效駕馭互聯(lián)網(wǎng)平臺、實現(xiàn)特色化經(jīng)營，誰家的店里恐怕只會剩下老頭老太太。
