如何才能算是線上線下結(jié)合
然而，目前企業(yè)涉水電子商務(wù)時面臨著一個尷尬的問題是：網(wǎng)絡(luò)擁有獨特的營銷魅力與龐大的市場潛力，如果不發(fā)展線上渠道，很有可能被競爭對手甩在身后；可 是傳統(tǒng)的線下渠道競爭已經(jīng)很激烈了，再發(fā)展線上渠道的話又會沖擊自己苦心經(jīng)營的線下渠道體系，傳統(tǒng)的線下渠道可是他們目前的安身立命之本！
在上世紀九十年代末，康柏公司是全球個人電腦業(yè)的霸主，為了狙擊處于第二位的戴爾公司直銷模式的威脅，于1998年發(fā)布了官方電子商務(wù)網(wǎng)站，直接銷售電 腦。盡管康柏曾經(jīng)小心翼翼，但現(xiàn)下渠道商們依然惱怒。渠道商并不認為康柏這是與對手在競爭，而是覺得這是康柏想繞開渠道商，取代自己的地位。
具體來說，線上渠道與線下渠道的沖突主要體現(xiàn)在兩個方面：消費者的爭奪和價格的沖擊。
1、消費者的爭奪
線上渠道對線下渠道的競爭首先是消費者的爭奪，這也是造成沖突的本源。由于網(wǎng)絡(luò)傳播的快速、便利，以及中間環(huán)節(jié)簡化帶來的價格優(yōu)勢，使得線上渠道作為新興 的渠道模式在吸引消費者的同時自然也就造成了對傳統(tǒng)渠道的擠壓，讓線下渠道怎能不對線上渠道懷有敵意而進行強烈抵制呢？
2、價格的沖擊
由于網(wǎng)絡(luò)營銷傳播的特性和優(yōu)勢，線上渠道銷售的商品由于不存在物流和倉儲成本，也無需負擔(dān)昂貴的營銷成本，導(dǎo)致同樣產(chǎn)品在線上售賣的價格比線下零售店的要 便宜。來自淘寶的數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)上開店和傳統(tǒng)物流相比，店主可以節(jié)省60%的運輸成本和30%的運輸時間，營銷成本比傳統(tǒng)的線下商店降低55%，渠道成本可 以降低47%。綜合上述成本因素考慮，同樣的商品在線上和線下渠道存在20%到30%的差價完全正常。20%的差價足以讓線下渠道產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生巨大的動蕩， 傳統(tǒng)線下渠道商苦心經(jīng)營的實體店面系統(tǒng)和勵精圖治的竄貨管理，在線上渠道的沖擊下束手無策，這是非?？膳碌?，也是線下渠道商們反應(yīng)最激烈的癥結(jié)所在。
無論是消費者的爭奪還是價格的沖擊，這些歸根到底都是利益的沖突。所以，涉足電子商務(wù)的中國企業(yè)，目前急需解決的主要矛盾也是如何平衡線上渠道與已有線下渠道的利益沖突。
線上與線下的和諧共存：電子商務(wù)可持續(xù)發(fā)展
線上渠道和線下渠道的利益如何平衡？其實這是一個資源整合利用的問題。電子商務(wù)不僅僅是一個前端界面的概念，后端還有很多資源需要整合。例如：供應(yīng)鏈、產(chǎn)品制造流程、物流、數(shù)據(jù)營銷、信息技術(shù)平臺等等。
實際上，在如今的競爭生態(tài)環(huán)境下，企業(yè)所有的營銷思考模式都應(yīng)該面對消費者市場，分銷渠道不是由企業(yè)決定，而是由消費者決定何時、何地、如何購買其所需要 的商品。方便性策略是網(wǎng)絡(luò)平臺競爭力的關(guān)鍵點。所以在決定是否構(gòu)筑線上渠道的時候，需要從渠道策略向消費者購物便利轉(zhuǎn)化，然后以消費者購物是否便利作為決 策的一個依據(jù)。線上線下沒有絕對的沖突，關(guān)鍵是如何以消費者便利購物為依據(jù)進行有效整合。只有建立在線上線下互動互通的零售渠道的基礎(chǔ)上的電子商務(wù)模式才 是真正具有實效意義的。
而要真正做到這些就需要企業(yè)把線上和線下渠道建設(shè)放到戰(zhàn)略高度進行定位。只有戰(zhàn)略定位清晰、明確才能夠充分利用、整合所有的可利用資源。
已經(jīng)涉足電子商務(wù)，并取得不菲業(yè)績的李寧公司，其電子商務(wù)部完全按照獨立的方式進行運作,并且由公司的COO(首席運營官)直接領(lǐng)導(dǎo)。很顯然，電子商務(wù)被李寧公司納入到了公司的戰(zhàn)略部署。相應(yīng)地，李寧公司對于自己的線上銷售與線下渠道定位就很精確。
關(guān)于線上和線下渠道建設(shè)的戰(zhàn)略定位，企業(yè)必須要明確線上渠道在企業(yè)的整個渠道體系統(tǒng)究竟應(yīng)該占有什么樣的位置，發(fā)揮什么樣的作用。目前，涉水電子商務(wù)的企 業(yè)主要是把線上渠道定位為線下渠道的補充，但是未來的發(fā)展趨勢絕對是線上與線下的融合。無論是作為補充還是相輔相成，都是需要在戰(zhàn)略上進行清晰定位。企業(yè) 只有在確定線上和線下渠道兩者的定位關(guān)系之后，才能相應(yīng)地去采取合適的策略。
1、線下為主：線上與線下渠道實現(xiàn)產(chǎn)品差異化
目前看來，在處理線上和線下渠道的關(guān)系時，很多企業(yè)的思路主要以線下渠道為主，把線上渠道僅僅作為線下渠道的補充.線上與線下渠道的沖突歸根結(jié)底是對渠道 商利益的沖突。如果線上只銷售特定類別的產(chǎn)品，與線下渠道就有了差異化，不至于引起渠道商們過度恐慌而反水。同時，也對線下渠道進行了有效彌補，能夠擴大 企業(yè)的銷售份額。
康柏當(dāng)初在規(guī)劃實施線上戰(zhàn)略時，就把現(xiàn)有的渠道商們的利益切實地考慮進去,值得借鑒?？蛋貫榱似胶饩€下渠道商的利益，不至于線上和線下打起來，采取了一個 聰明的做法：專為線上開發(fā)了一套產(chǎn)品，就是后來的Prosignia系列電腦，專門面向中小企業(yè)的商用電腦。雖然后來，康柏最終被惠普兼并的結(jié)局，從某種 程度上說，并未從電子商務(wù)中形成狙擊對手的巨大競爭優(yōu)勢；但康柏處理線上與線下的經(jīng)驗是非常有參考價值的。
具體來看，為了實現(xiàn)差異化，企業(yè)可以采取多種方式：
（1）線上是處理線下渠道存貨的平臺
這就是把線下銷售的庫存拿到線上來掃貨，減輕品牌的庫存壓力。這也是很多傳統(tǒng)企業(yè)的選擇，線上既可以賣適合網(wǎng)絡(luò)的低價商品，又和線下渠道的專賣店等形象與 價格都不沖突。曾經(jīng)很出名的美國高科技電子產(chǎn)品零售商 Sharper Image在開拓線上渠道時候，就只在線上銷售庫存過剩的產(chǎn)品及反季的產(chǎn)品，銷售效果也很不錯。
（2）線上是線下經(jīng)典產(chǎn)品的復(fù)刻平臺
當(dāng)往年的經(jīng)典款式在線下渠道已經(jīng)斷貨時，把這些經(jīng)典款式進行追單，只在線上銷售，對線下渠道也不造成沖突，但是會有助于提高企業(yè)的總銷售份額。
（3）線上提供網(wǎng)絡(luò)特供款產(chǎn)品
這是指專門針對網(wǎng)絡(luò)銷售開發(fā)產(chǎn)品款式，這些款式不在線下渠道鋪貨，終端無法買到，只在網(wǎng)上獨家銷售，這樣的差異化設(shè)置，自然能從根源上避免渠道間的利益沖突。
2、相輔相成：線上和線下融合
未來肯定是線上和線下渠道的融合。這是一個必然的發(fā)展趨勢。因為消費者需求的多樣化，不可能只有一種模式滿足所有的需求。特別是當(dāng)企業(yè)愿意認真考慮消費者便利的購物體驗時，線下和線上的整合更應(yīng)該起到的是互補作用。
七匹狼三年前開始在淘寶上開店嘗試網(wǎng)絡(luò)銷售的新渠道，2008年底成立新渠道部門。七匹狼董事長周少雄考察美國零售市場后，就特別重視七匹狼電子商務(wù)的發(fā) 展；其助理胡軍也曾表示，七匹狼已投資幾千萬在做ERP，規(guī)劃三到五年，實現(xiàn)從一個傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)入傳統(tǒng)globrand.com營銷和電子商務(wù)共存共融的新 型的經(jīng)濟實體。
同時，值得關(guān)注的是很多線上B2C網(wǎng)站也紛紛開始考慮線下拓展，畢竟80%左右的線下人群還未上網(wǎng)購物，如何覆蓋到80%還未上網(wǎng)購物的人群，有些前瞻性 的電子商務(wù)網(wǎng)站開始在探索，淘寶就推出了被稱之為大淘寶的新戰(zhàn)略，開始試水線下銷售，2688網(wǎng)站也在發(fā)展線下代購點。
今后，一個傳統(tǒng)企業(yè)單靠線上或單靠線下都是不行的，線上渠道要拓展到線下，線下要拓展到線上?，F(xiàn)在幾乎所有傳統(tǒng)線下企業(yè)都想發(fā)展到線上渠道，這個是個大趨 勢。如何把線上銷售與成千上百的實體店整合起來，形成一張完整、結(jié)實的網(wǎng)，不是互不相干的兩張皮，是企業(yè)遲早必須都面對的問題。
那么線上和線下渠道的融合具體可以怎么操作呢？有以下幾方面可以參照。
（1）統(tǒng)一定價，靈活促銷
現(xiàn)在，很多知名網(wǎng)購平臺上，幾乎所有產(chǎn)品都比市場終端上的價格便宜。便宜幅度少則10—20%，多的甚至可狂降過半。這是吸引網(wǎng)購消費者的最主要誘因之 一。但是，現(xiàn)在網(wǎng)上價格低，是因為還沒規(guī)范，運營成本相對低很多，一旦規(guī)范起來，成本必定就上去了。線上與線下渠道的成本會趨于一致。
而隨著人均GDP的提高，網(wǎng)購的消費理念也將會得到徹底改變，便捷、高效、選擇面廣等核心理念將被消費者提上議事日程，逐步代替如今偏離軌跡的低價等于網(wǎng)購這些消費理念。
所以，不僅要具有渠道概念，更應(yīng)該看到渠道背后的人——消費者！當(dāng)我們從渠道策略轉(zhuǎn)向消費者購物便利這個視角，著眼于消費者購物是否便利時，會發(fā)現(xiàn)線上與線下渠道針對的消費者是有很大區(qū)別的。線上購買的重度消費者其實是偏重于有錢沒時間的目標群體。
因此，完全可以制定統(tǒng)一、嚴格的價格制度，產(chǎn)品線上線下一個價。但是線上和線下的促銷策略可以更靈活，比如線上包郵、贈送相關(guān)飾品等。這也就不存在渠道沖突問題，而對消費者的覆蓋面其實更廣了，網(wǎng)上平臺和實體店各有特點，互為補充，和諧共存。
(2)無縫對接，和諧共贏
線上渠道與線下渠道結(jié)成共同利益體，消費者可以線下看貨，線上訂購，線下再交錢取貨、享受相應(yīng)的服務(wù)，可以讓消費者更放心、得到更多便利。這一模式可以參 照成立于 1901年的美國服裝公司Nordstrom。Nordstrom目前在全美有175家專賣店，也通過目錄冊及互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品。2008 年，Nordstrom公司有效融合了電子商務(wù)平臺的庫存系統(tǒng)與實體店庫存系統(tǒng)。在該公司的線上和線下渠道就有了統(tǒng)一的庫存系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開始推出網(wǎng)上購 物店鋪取貨的服務(wù)。這樣，形成了線上線下的融合優(yōu)勢，給客戶帶來更多的便利，充分發(fā)揮了多渠道運營的綜合競爭力。該公司2008年電子商務(wù)收入6.8億美 元，比前一年增長了8.4%。在美國經(jīng)濟艱難時刻，能取得如此成績，網(wǎng)上購物店鋪取貨服務(wù)的推出可以說是功不可沒，在一定程度上也說明了這種融合模式的實 效性。
(3)個性服務(wù)，多元增值
對于消費者來說，在網(wǎng)絡(luò)上購物與到實體店購物的在花錢的層面上是一樣的，不一樣的意義在于哪一種購物方式能夠帶來更多的便利和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
隨著互聯(lián)網(wǎng)從以信息展示為中心的1.0向以互動為中心的2.0及以隨時隨地隨身為中心的3.0演進，為消費者提供個性化的、定制化的全方位專屬服務(wù)，已經(jīng) 成為大勢所趨。而作為互聯(lián)網(wǎng)的商務(wù)型應(yīng)用，全方位的個性化服務(wù)更是電子商務(wù)下一步發(fā)展的重要方向之一。比如，提供系列特色上門服務(wù)、免費送貨上門服務(wù)、在 線產(chǎn)品個性化定制服務(wù)、手機用戶專享優(yōu)惠服務(wù)、產(chǎn)品售后維護保養(yǎng)等等。通過為消費者提供更多貼心的、個性化的服務(wù)來尋求企業(yè)銷售時線上與線下的有效融合， 以及開拓更多元化的增值領(lǐng)域。
