【研究結(jié)論】

1、線下零售商一直在進行轉(zhuǎn)型嘗試。除了選擇自建線上平臺或進行O2O業(yè)務布局，越來越多線下零售商開始走出自己的體系，尋求與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在業(yè)務、戰(zhàn)略、資本等多個層面合作。

2、線上人口紅利殆盡，電商也開始尋求線下資源。一方面，電商想要占領(lǐng)線下形態(tài)各異的消費場景；另一方面，電商對線下零售商供應鏈能力的需求也愈發(fā)強烈。

3、“線上流量平臺+線下零售業(yè)資產(chǎn)”幾乎成了行業(yè)里玩家們的標配，“線上/線下場景+線下商品+物流配送”或成為零售業(yè)O2O的標準商業(yè)雛形。

序：“人人自危”的零售行業(yè)

8月7日和10日，零售行業(yè)出了兩件大事：京東以43億元戰(zhàn)略入股永輝超市，獲取后者10%的股份；阿里以283億元戰(zhàn)略入股蘇寧云商，以19.99%的占股成為后者第二大股東。這兩樁“聯(lián)姻”的背后有野心，更有危機感。

在線上，天貓和京東牢牢占據(jù)B2C電子商務市場超過80%的份額。但在這其中，京東的份額正逐步上升，天貓反之下降。一直位列第三的蘇寧易購在艾瑞最新的報告數(shù)據(jù)中已跌出前三。線上零售的勢力正在發(fā)生微妙的變化。

在線下，傳統(tǒng)零售行業(yè)規(guī)模停滯不前，零售商紛紛尋求轉(zhuǎn)型，尋找新的增長點。永輝、大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)壬坛约般y泰、萬達、蘇寧等百貨都在積極布局自己的線上商城或O2O業(yè)務。

在人人自危的零售行業(yè)中，線上線下的融合已經(jīng)成為大勢所趨。這其中，以京東和阿里為代表的電商在各自的O2O布局中顯得尤為積極和大膽。從它們的布局思路中我們也可以看到線上和線下零售企業(yè)在布局O2O時的內(nèi)在邏輯以及關(guān)鍵優(yōu)劣勢所在。

一、京東與永輝的“共謀”

1、京東補齊生鮮供應鏈短板

生鮮是京東近一年來的重點。2012年京東就推出了生鮮頻道，今年重推的京東到家更是將生鮮品類放在了非常重要的位置。但目前京東生鮮仍沒有取得市場優(yōu)勢，企鵝智酷的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，天貓的市場滲透率達43.8%，排名第二的京東為14.4%。

從 上游的選品、供貨、產(chǎn)品質(zhì)量把控到下游的物流、營銷、運營、管理等，生鮮品類對電商的整體運營能力要求很高。京東雖然以B2C起家，但自營生鮮并不是它的 強項。生鮮供應鏈上游環(huán)節(jié)多且復雜，如果以自營的方式經(jīng)營全品類生鮮將面對很高的供應鏈整合難度。而平臺模式又意味著京東將失去對這其中大部分環(huán)節(jié)的把 控，損耗隨之而來。

而生鮮是永輝的強項。其在全國17個省中擁有360家大中型超市，各門店的生鮮經(jīng)營面積達到40%以上，生鮮農(nóng)副產(chǎn)品的銷售額則占到了總銷售額的50%以上。據(jù)永輝公布的數(shù)據(jù)，其生鮮產(chǎn)品損耗率最低可控制在3%左右，而大部分生鮮電商的損耗率幾乎都在20%左右。

永 輝的做法是，堅持自營，從源頭開始整合供應鏈。永輝在全國建立起了20多個采購基地，供應上游直接深入農(nóng)戶家、漁船上、果園里。例如在水果采購中，永輝常 常是把整個果園包下，自己進行水果等級分撿，不同品質(zhì)的按不同價格銷售，以此對抗農(nóng)貿(mào)市場的價格優(yōu)勢。另外，永輝在倉儲干線網(wǎng)物流中都采用了冷鏈技術(shù)，而 冷鏈也被認為是生鮮生意中最大的門檻。

另外，永輝近年來分別入股中百集團、聯(lián)華超市，并與百聯(lián)集團組成“四方聯(lián)采”。

聯(lián)姻之后，京東或?qū)⑹紫仍谏r品類上加入永輝的聯(lián)合采購陣營，亦或?qū)⒔尤胗垒x的整個冷鏈體系，這些資源都將加強京東在生鮮方面的供應鏈管理能力。再進一步，借助永輝在各個品類上的供應鏈能力，京東或有可能開始以自營的方式介入更多商超品類的經(jīng)營。

2、物流能力的互補

京東副總裁鄧天卓在今年5月的一次分享會上表示：“京東做O2O是采用開放合作的模式，自己不會碰重的供應鏈，只提供解決方案，核心還是物流。”

把 物流分為倉儲和配送來看的話，京東為京東到家業(yè)務設(shè)計的配送體系已經(jīng)快速搭建起來。京東的配送體系由自有配送隊伍和眾包配送組成，其中以眾包配送為主，自 建配送兜底，根據(jù)單量靈活調(diào)節(jié)運力。據(jù)京東方面的數(shù)據(jù)，眾包物流自5月12日上線以來一共招募了5萬人，在13個城市開放，平均一天派送單量2萬單，月增 長219%。

在倉儲方面，京東到家沒有采用集貨入庫的方式，而是直接替用戶到附近的線下門店取貨然后送貨上門?？梢哉f，京東到家并沒有專門建自己的倉儲中心，這與用戶需求的即時性、碎片化有直接關(guān)系。

在 這套體系中，永輝將扮演什么角色？永輝深入社區(qū)的數(shù)百家門店將成為京東配送體系中非常好的倉儲節(jié)點和物流配送節(jié)點。京東的配送隊伍接入后，將形成一套完整 的物流體系。值得注意的是，永輝目前的二股東牛奶國際旗下掌握著7-11、惠康、萬寧等資源，這對于京東的O2O業(yè)務來說也是潛在的合作對象。

這套物流體系對于雙方來說是能力互補的。對于永輝一直在做的零售O2O業(yè)務“永輝微店”（線上微店選購，線下實體店提貨）來說，京東的物流能力將能夠幫助其實現(xiàn)“最后一公里”的配送。

3、永輝得到基于商圈的流量整合

在永輝的O2O業(yè)務體系中，線下賣場是線上業(yè)務的重要入口，線下連鎖超市通過生鮮經(jīng)營和體驗式服務解決線上業(yè)務所需的線下基礎(chǔ)；同時，線上業(yè)務通過大客流反哺支持線下業(yè)務。

如今，永輝在線上也將擁有一個強大的入口，京東商城的線上流量是永輝所看中的。財報顯示，從去年6月30日至今，京東用戶從6850萬人增長至1.18億人，同比增長72%。但堅持自營的永輝，接入京東的流量后未來和京東也存在潛在的利益博弈。

除 了京東商城，京東到家還可以提供基于O2O業(yè)務的商圈流量整合能力。京東到家與京東商城的流量區(qū)別在于高頻和本地化：一方面，京東到家平臺上所銷售的多為 生鮮、快消品、外賣等高頻消費品類；另一方面，O2O 的商品和服務都是本地化、區(qū)域化的，這就需要更個性化的運營，同時也將帶來更精準的流量。這部分精準的商圈流量若能導入永輝，對其O2O業(yè)務將有直接幫 助。不過要指出的是，京東到家已經(jīng)陸續(xù)接入了卜蜂蓮花、樂天、超市發(fā)等商超資源，永輝這個大玩家的加入或?qū)砗献骰锇殚g的利益沖突。

二、阿里的O2O野望

1、走到十字路交叉口的阿里與蘇寧

張近東說：“阿里和蘇寧，一個是從線上到線下，一個是從線下到線上，雙方已經(jīng)到了十字路口，接下來則是相得益彰或者互相中和。” 這背后，是兩個“土豪”在自危之下抱團取暖的需求。

與 京東和永輝的結(jié)合就是沖著O2O業(yè)務層面的戰(zhàn)略合作而去有所不同，阿里和蘇寧的聯(lián)姻目前可預期的合作還是集中在電商層面。一方面，蘇寧將全面入駐天貓，強 化阿里在3C和大家電領(lǐng)域的實力，劍指京東，若能將蘇寧供應鏈上的采購和配送能力逐步接入則更為理想；另外，蘇寧的線上業(yè)務也一直沒有明顯起色，2014 年線上主營業(yè)務收入占比僅20%，線上線下主營業(yè)務總收入更是被京東反超，通過天貓補齊流量獲取和互聯(lián)網(wǎng)運營短板也是迫在眉睫。但這里面還涉及到較為復雜 的利益博弈，天貓將面臨既當裁判員又當運動員的局面。

而在O2O業(yè)務層面，蘇寧有兩大資源將對阿里的O2O業(yè)務布局產(chǎn)生影響：物流基礎(chǔ)設(shè)施和線下門店資源，而這兩項將導向O2O業(yè)務中關(guān)鍵的兩個方面：物流和支付。

物流

在所有的商品型O2O業(yè)務中，物流是成敗關(guān)鍵。

對 于阿里來說，被寄予厚望的菜鳥網(wǎng)絡(luò)一直不能令人滿意，開放平臺式的思路使得菜鳥的結(jié)構(gòu)松散、效率偏低。而再看蘇寧，其自有452萬平方米倉儲面積，4個航 空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心、10000個社區(qū)配送點。重要的是，這些物流基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)實現(xiàn)了順暢的對接，可以看作一張成熟的菜 鳥網(wǎng)絡(luò)。

如京東聯(lián)手永輝一樣，蘇寧的線下門店資源將成為阿里未來O2O業(yè)務中 offline環(huán)節(jié)的支持。目前，蘇寧在全國共擁有 1600 多家線下門店、3000 多家售后服務網(wǎng)點、5000個加盟服務商以及下沉到四五線城市的服務站，而在合作之后，這部分資源將全部對阿里的商家開放，提供展示、倉儲及配送能力。

在京東到家推出3公里內(nèi)2小時送達的商超代購服務后，天貓也在北京砸十億開始了天貓超市業(yè)務的推廣運營。雖然在上游供應鏈兩者的思路不同，但在下游，阿里的是否能提升物流能力便成為了此役的關(guān)鍵要素。

支付

支 付寶對阿里和蘇寧的合作給出了最快速的反應。在發(fā)布會結(jié)束不到 1 小時，螞蟻金服便對外宣布未來蘇寧覆蓋全國重點城市的 1600 多家線下門店和蘇寧易購將全面接入支付寶，快速地拓展支付寶的線下使用場景。而此前，由于雙方存在的競爭關(guān)系，支付寶遲遲沒有接入蘇寧的體系內(nèi)。

蘇寧接入支付寶的意義有兩點：其一，支付寶一直在積極拓展線下支付場景，蘇寧大量線下門店將帶來一個可觀的增量；第二，基于支付這個基礎(chǔ)設(shè)施，雙方在供應鏈金融業(yè)務上的合作有了可能性。

螞 蟻金服在小微商戶的供應鏈金融業(yè)務上優(yōu)勢明顯，但對于3C品類背后的大品牌商卻沒有渠道優(yōu)勢，若借力蘇寧將大大降低接入門檻。而已經(jīng)在為自己的上游供應商 提供供應鏈金融服務的蘇寧則計劃在未來扮演孵化器的角色，為更多小微企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者提供資金支持，這又可以借力螞蟻金服。

2、逐步整合銀泰

第一個與阿里聯(lián)姻的線下零售巨頭不是蘇寧，而是銀泰。這兩次聯(lián)姻從思路上來看也是一脈相承——建一個在交易的各個層面都能夠線上線下打通的O2O商業(yè)生態(tài)。

2014年3月，阿里宣布以53.7億港幣投資銀泰，占股9.9%。2015年4月，銀泰董事長沈國軍獲補償出局，阿里CEO張勇正式接替其位置。這一系列資本運作的背后是阿里加快了與銀泰的整合步伐。除了當初投資公告中提到的會員體系打通、支付體系打通之外，雙方還基于銀泰做出了一個O2O產(chǎn)品，并正在進行復制。

會 員體系和商品體系的打通。銀泰商業(yè)擁有35家百貨商場、9家購物中心以及電商平臺銀泰網(wǎng)，這所有的資產(chǎn)背后是百萬名會員構(gòu)成的會員體系以及數(shù)千萬件商品構(gòu) 成的商品數(shù)據(jù)庫。通過打通這兩個數(shù)據(jù)庫，銀泰可將自己在線下積累的商品和用戶數(shù)據(jù)一并導入阿里的電商生態(tài)中。這些數(shù)據(jù)是阿里往線下走的決策支撐，而銀泰在 阿里的大數(shù)據(jù)支持下則有可能實現(xiàn)全渠道商業(yè)的電子化。

支付體系的打通。銀泰和支付寶聯(lián) 合推出了一個虛擬會員卡產(chǎn)品“銀泰寶”，用戶可以通過銀泰寶獲取促銷折扣信息并完成快捷支付，這是阿里希望用支付切入線下消費環(huán)節(jié)。不過，銀泰寶并沒有真 正做起來，這與支付寶近1年來在線下大力布局移動支付有直接關(guān)系。而且支付寶9.0更是為線下商家提供了一整套包括優(yōu)惠、支付、會員管理等在內(nèi)的解決方 案。

喵街。喵街是一個基于用戶地理位置，向用戶提供周邊商場信息，并在商場內(nèi)實現(xiàn)免費上網(wǎng)、店鋪導航、停車自動繳費、餐廳遠程排隊、移動支付等功能的app，覆蓋了“吃喝玩樂”一條龍式本地生活服務。這算是雙方在O2O業(yè)務層面最實質(zhì)性的成果。

在這次嘗試中，阿里負責搭建商場的O2O運營場景，如支付、商家營銷工具、用戶使用工具等，目的在于建立商戶與用戶之間的鏈接。商家則依托喵街提供的數(shù)據(jù)營銷工具提供更精準的服務，并不斷優(yōu)化運營細節(jié)。

可以說，銀泰為阿里的O2O業(yè)務提供了一片試驗田。目前，喵街已經(jīng)開始在杭州的十幾家購物中心進行模式復制。若喵街模式可行，那么阿里有可能將其復制到更多傳統(tǒng)行業(yè)中去，輔以戰(zhàn)略投資做行業(yè)整合。

3、支付寶加速布局“線下場景支付”

“支付是O2O生態(tài)中的關(guān)鍵節(jié)點”已成共識。通過移動支付將更多線下商家融合到自己的商業(yè)生態(tài)中是阿里必走的一步棋，具體的方式則是踐行“場景化支付”。

首先，支付寶持續(xù)在線下便利店、超市、餐廳等人們的日常消費場景中布局掃碼支付。支付寶不僅免費給線下商戶安裝掃碼槍，給商戶的費率也低于其他傳統(tǒng)的線下支付工具。與銀聯(lián)1.25%的費率相比，支付寶僅為0.6%。

在線上消費紅利殆盡的今天，掃碼支付的目的是獲取用戶在線下商家的龐大消費數(shù)據(jù)。7月，支付寶推出9.0版本，其“商戶”入口對接阿里的O2O平臺“新口碑網(wǎng)”，圍繞掃碼支付構(gòu)建了一套O2O消費場景——用戶在支付寶中領(lǐng)取商家的折扣券，到店消費后可自動跳轉(zhuǎn)至掃碼付款。

這 是一個線上與線下流量可相互導入的平臺。截止2015年5月，支付寶錢包（已更名為支付寶）的活躍用戶達到2.7億，是移動端上一個巨大的流量入口。螞蟻 金服國內(nèi)事業(yè)群總裁樊治銘表示，支付寶將通過開放平臺的方式為線下商家提供流量與服務接口。這對于苦于無法完成線上轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)線下商家而言無疑是一個機 遇。他們只需專注主營業(yè)務，便可享受到支付寶乃至阿里巴巴其它平臺的流量支持。同時，用戶的支付寶信息也將導入給商家，成為商家會員，支付寶也會輔助商家將數(shù)據(jù)用于改善日常運營。反之，用戶在線下的消費數(shù)據(jù)也將導入支付寶，補充其現(xiàn)有的線上消費數(shù)據(jù)體系。

對 于線下商戶來說，移動支付改變了其業(yè)務邏輯。商戶與用戶之間通過移動支付工具建立起了可持續(xù)的連接。總的來說，在這一場大規(guī)模融合中，阿里為線下商家（大 部分是零售商家）提供支付工具，通過支付體系接入的商家進而可以獲得圍繞流量導入、客戶信息管理、商品采購等在內(nèi)的增值服務。由此，阿里將線下商家網(wǎng)入自 己的O2O體系中。

三、零售業(yè)線上線下的生態(tài)調(diào)整

京東、阿里、永輝、蘇寧、銀泰，這幾家重量級零售和百貨公司之間的合縱連橫不僅關(guān)乎著這幾家公司，而是在行業(yè)里激起了一場線上線下生態(tài)的大調(diào)整。

1、線下零售商的轉(zhuǎn)型

傳 統(tǒng)零售業(yè)在2014年一直徘徊不前。截止2014年8月，中國社會消費品零售總額16.61萬億元，同比增長12.1%，其中大型零售企業(yè)商品銷售總額 8.3萬億元，增速為9.7%，低于社會消費品零售總額2.4個百分點。預計低速的增長在2015年還會伴隨著傳統(tǒng)零售行業(yè)。用戶的消費認知與消費習慣均 在快速向線上轉(zhuǎn)移，對線上認知的拉升以及對移動消費的認可，都讓線下零售商深感轉(zhuǎn)型的急迫性。

在 零售行業(yè)中，百貨受電商的沖擊最大。百貨公司商業(yè)模式的本質(zhì)是地產(chǎn)生意，并不涉及供應鏈，這意味著百貨公司的核心在于選址、招商和會員管理。電商興起后， 淘寶、天貓們在線上搭建了一個個“租金”極其低廉、流量非?？捎^的銷售平臺，這對百貨商場的招商造成了很大沖擊。而互聯(lián)網(wǎng)對用戶信息和行為數(shù)據(jù)的收集和分 析能力也非百貨公司的會員管理體系能敵。

危機重重的百貨商開始尋求自救，基本的方向是：實現(xiàn)SKU和用戶管理的數(shù)據(jù)化、打通用戶在線上和線下的購物場景和流程、強調(diào)購物體驗等。

一 方面，百貨商開始自主搭建O2O業(yè)務框架并開發(fā)app，僅在業(yè)務層面與線上電商置換部分資源，代表是大悅城、天虹商場等。另一方面，也有百貨商選擇與互聯(lián) 網(wǎng)巨頭聯(lián)手，其合作層次深淺不一，涉及業(yè)務、戰(zhàn)略、資本等不同層面，甚至通過成立合資公司來運營O2O業(yè)務。淺層的合作如王府井百貨與微信、深層的合作則 包括銀泰與阿里、萬達與百度和騰訊。

除百貨之外，其他業(yè)態(tài)的線下零售商也一直沒有放棄線上化，但戰(zhàn)績平平。其中，較為保守的做法是線下零售商搭建自己的線上平臺，如蘇寧推出蘇寧易購、人人樂布局電商業(yè)務和社區(qū)生活超市業(yè)務。以體量較大的蘇寧易購為例，其2015年上半年自營商品銷售收入為146.05億元，而京東僅第二季度的交易額就已經(jīng)達到1145億元。線下零售商的線上平臺與電商巨頭之間的差距正在擴大。

更 加財大氣粗的零售巨頭則選擇直接收購電商平臺，如今年7月，沃爾瑪宣布全資控股一號店。分析人士稱沃爾瑪此舉意在加速電商業(yè)務的發(fā)展，打通PC端、移動端 和線下實體店的數(shù)據(jù)體系和用戶購物體驗。但兩個龐大體系之間在供應鏈、SKU、用戶、支付等方面的整合都面臨重重困難。

不過，越來越多的線下零售商正開始走出自己的體系，尋求與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作。這一次永輝和蘇寧接過京東和阿里的橄欖枝，基本可以宣告放棄自己獨立運營線上的想法。物美超市也與生鮮電商Dmall達成合作，共同布局生鮮O2O業(yè)務。

互聯(lián)網(wǎng)分析人士謝文(微博)表示，以前不是互聯(lián)網(wǎng)公司不想進入傳統(tǒng)行業(yè)，而是傳統(tǒng)企業(yè)不給機會。傳統(tǒng)企業(yè)試水互聯(lián)網(wǎng)多年后，終于意識到自己在互聯(lián)網(wǎng)思維、人才方面都無法與真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，才放低身段愿意合作。這也會是未來零售業(yè)尋求轉(zhuǎn)型的思路。

2、電商對線下資源的渴望

線下零售商的轉(zhuǎn)型需求已經(jīng)非常強烈，反觀線上，電商巨頭也已經(jīng)逼近天花板。電商通過線上平臺和支付系統(tǒng)撕開了零售行業(yè)的一個口子，但線上的人口紅利正在消失，電商也亟需從線下發(fā)掘增量市場。普華永道的報告稱，中國零售銷售總額的90%都是通過線下渠道完成的。

移 動互聯(lián)網(wǎng)的興起改變了用戶消費時的需求和行為路徑，也讓電商巨頭們開始意識到：線上不過是消費場景之一。因此，占領(lǐng)線下形態(tài)各異的場景成為電商以及一部分 電商之外的互聯(lián)網(wǎng)巨頭這一階段的重要戰(zhàn)略方向。所謂O2O也不過是讓線上和線下的消費場景能夠貫通，因此與零售商們的線下商鋪合作是最快的方法之一。

除 了渠道和場景的打通，電商對供應鏈能力的覬覦也轉(zhuǎn)移到了線下零售商身上。商業(yè)撰稿人尹生認為，在線零售行業(yè)已經(jīng)從第一階段的可連接性競爭（良好的線上交易 環(huán)境），到第二階段的用戶體驗競爭，到接下來的供應鏈能力競爭。從京東和阿里的投資來看，也正反映了他們對供應鏈的重視：京東希望借助永輝補齊生鮮和日用 消費百貨的供應鏈短板；阿里希望借助蘇寧介入3C和大家電的供應鏈上游。同時，倉儲物流和售后能力也是京東和阿里希望從合作伙伴處獲得的。

據(jù)海通證券分析師汪立亭稱，阿里在銀泰和蘇寧之后，正將目光投向更多廣大的實體資源強、供應鏈整合度高的實體批發(fā)零售渠道，合作意愿非常強烈。這樣的合作有可能發(fā)生在業(yè)務層面、戰(zhàn)略層面或是更緊密的資本層面。

3、O2O業(yè)態(tài)中的各司其職

“線上流量平臺+線下零售業(yè)資產(chǎn)”幾乎成了行業(yè)里玩家們的標配。“線上/線下場景+線下商品+物流配送”或會成為零售業(yè)O2O的標準商業(yè)雛形。

對 電商而言，自建一個覆蓋全國的供應鏈網(wǎng)絡(luò)，在資源和效率上都不是最佳選擇；對線下零售商而言，搭建自己獨立的線上交易系統(tǒng)以及與之相匹配的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)在 成本上和能力上都缺乏競爭力。在尹生看來，這意味著零售行業(yè)的一個轉(zhuǎn)折點：在線零售商和線下零售商會越來越傾向于通過合作分工來實現(xiàn)各自的目標，在共同搭 建的一個大O2O生態(tài)中做好自己的部分。

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