實體零售商發(fā)展線上業(yè)務走全渠道之路，今天討論這樣一個問題，自營還是聯(lián)營？

自營還是聯(lián)營取決于企業(yè)的規(guī)模和戰(zhàn)略，規(guī)模小，一般可選擇聯(lián)營，企業(yè)規(guī)模大，戰(zhàn)略定位要向全渠道零售發(fā)展就一定要自營為主聯(lián)營為輔，自營為主強調的是戰(zhàn)略，聯(lián)營為輔關注的是第三方社會流量資源的導入與共享，不排斥聯(lián)營。

自營就會涉及到線上系統(tǒng)的開發(fā)和營運的維護成本，規(guī)模企業(yè)當把線上系統(tǒng)的開發(fā)和營運成本與線上業(yè)務發(fā)展帶來營收相比，成本可能是微不足道或完全可以消化的，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷發(fā)展線上系統(tǒng)的開發(fā)難度和成本會越來越低，實體零售商要克服對線上營運高成本和新技術的恐懼。

線上自營的價值來自于這幾個方面：

1， 消費者線上購物的心智已經(jīng)形成，疫情期間消費者宅家防疫的購物行為的線上化，不過是了強化和加速了這種心智和習慣的形成，時機的價值難得，切入線上業(yè)務正當時!

2， 未來的零售商必須是全渠道全方位地滿足消費者的各種需求，尤其在遇上了突發(fā)事件的時候。從這次疫情期間零售商的表現(xiàn)來看，新零售代表盒馬鮮生獨領風騷，全國盒馬線上的訂單每天達到100多萬單，光上海盒馬每天就達到了23萬單，平均客單價超過200元，一天銷售額線上接近了2個億，還沒有算上線下銷售額。

天虹、永輝、步步高，美特好等這些注重拓展線上業(yè)務發(fā)展的實體零售商，在這次疫情的保市場供應中，線上業(yè)務突飛猛進一舉突破線上業(yè)務數(shù)量上的瓶頸。湖北襄陽好鄰居超市在3月1日上線了自己的APP，短短1天注冊客戶就超過了3萬人，訂單2000多單，客單價225元，好鄰居超市地處湖北疫區(qū)，線下超市都是停業(yè)的，如果沒有線上業(yè)務，企業(yè)將顆粒無收。線上業(yè)務自營的戰(zhàn)略價值凸顯。

但也應該看到，相當部分的實體零售商過去在線上業(yè)務大都采取第三方服務接入的聯(lián)營方式，在疫情期間線上業(yè)務的發(fā)展完全受制第三方，失去了一次非常難得低成本的線上實戰(zhàn)和發(fā)展的機遇。

3， 有一定規(guī)模的零售商特別是全域發(fā)展和地區(qū)領先的零售商，為什么一定要堅持線上業(yè)務自營為主聯(lián)營為輔的方針？因為，簡單的道理是，線上業(yè)務將是零售商的核心業(yè)務，在核心業(yè)務上企業(yè)需要打造自己的核心競爭力，而核心競爭力打造是不可能通過聯(lián)營得到！核心競爭力的價值是企業(yè)市場競爭取勝的法寶。

4，核心業(yè)務在互聯(lián)網(wǎng)條件下也是不能排斥第三方將社會資源流量的接入，但這種接入必須是在企業(yè)自身的線上平臺上！另外，第三方服務平臺的傭金不斷提高且不斷地集中于頭部平臺，也是零售商堅持線上業(yè)務自營的重要考量。自營才能顯示出資源整合的平臺價值。

5， 線上自營業(yè)務就要發(fā)展自己獨立的線上營運系統(tǒng)APP，我不懂技術，但從經(jīng)營上看APP可滿足于自有平臺建設，從消費者角度看，APP比小程序好，因為小程序在支付上不支持支付寶，這種體驗不好，既然走全渠道發(fā)展，就一定要能實現(xiàn)對消費者全方位服務的價值。

6， 零售商發(fā)展線上自營業(yè)務的難點實際上是在線上業(yè)務的全鏈路打通，不僅僅是線上業(yè)務系統(tǒng)的升級維護，比如，線上線下商品數(shù)據(jù)實時的一致性，線上商品推送的品類寬度和深度，是用線下實體店的品類規(guī)劃線上，還是用線上消費者的心智或物流配送的需要規(guī)劃線上商品，全渠道實戰(zhàn)就會體現(xiàn)出企業(yè)商品力價值。

7， 線上業(yè)務的發(fā)展實際上是在實現(xiàn)企業(yè)內部所有業(yè)務環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的精準化無縫對接，發(fā)展了線上業(yè)務可以說對實體零售商是一個脫胎換骨的改造，這一點大家必須要有足夠的思想準備，在某種意義上說，只有發(fā)展了線上業(yè)務才會倒逼線下業(yè)務的進步與改變，企業(yè)的數(shù)字化之路才會真正地開始，數(shù)字化價值是企業(yè)的長久利益。

供應鏈實力強的實體零售商更要積極地發(fā)展線上自營業(yè)務

不少供應鏈做的比較強的零售商還是固執(zhí)地認為發(fā)展線上業(yè)務沒有必要，自己線下的業(yè)務發(fā)展不錯，忙也忙不過來，那有空顧及線上發(fā)展，這種思想是需要改變并與時俱進的，因為消費者變了，再被供應鏈強，品類管理水平高，經(jīng)營業(yè)績不錯現(xiàn)時的業(yè)績所陶醉要不得了。

沃爾瑪(中國)總裁陳文淵判斷，未來供應商對零售商的支持增強會從線下轉向線上，從這一點上說實體零售商如果沒有線上業(yè)務就會失去供應商增強支持這塊利益，你的供應鏈整合手段就缺失了線上渠道這一塊，因此，供應鏈整合的能力也是不完整和線下單鏈路的。

不要以為沃爾瑪公司還是以傳統(tǒng)的實體零售商的地位占位著世界500強第一的位置，諸不知，沃爾瑪能夠保持世界零售業(yè)老大的地位是與其線上業(yè)務高速發(fā)展密不可分的，在美國，沃爾瑪是僅次于亞馬遜占第二位的電商!

許多生鮮供應鏈做的很強的零售商還認為，企業(yè)自己的生鮮供應鏈是自己建設的，有著自己的鮮活農(nóng)產(chǎn)品基地不需要依靠供應商的支持。但有沒有想過，如果你有了很強的生鮮供應鏈能力，那你就可通過線上平臺擴大性發(fā)揮你的供應鏈優(yōu)勢!

再遇到如疫情等突發(fā)事件，你可以在線上平臺按照消費者訂單從基地直接發(fā)貨到消費者家中和他(她)指定的任何地點，你的銷售空間不是打開了嗎?為什么固執(zhí)地堅持要消費者一定到你店里來買貨呢?許多商品從你的基地和產(chǎn)地直發(fā)給消費者，可能物流、分揀、上貨和損耗成本都會比你走傳統(tǒng)的生鮮供應鏈路徑都要低得多，速度快得多!

如果你的供應鏈中有基地和產(chǎn)地，你可以在基地和產(chǎn)地就對產(chǎn)品分等分級，按照品質和規(guī)格以及消費者的需要進行線上線下差異化的銷售，企業(yè)的綜合效益會大大提高，供應鏈的優(yōu)勢就會發(fā)揮的淋漓盡致。

甚至，你的供應鏈還可以服務于友商，發(fā)展聯(lián)合采購業(yè)務，你的供應鏈還可以服務社會上其他性質的商業(yè)與服務企業(yè)包括電商企業(yè)，你的業(yè)務就從傳統(tǒng)的顧客到店的B2C業(yè)務，發(fā)展到了線上的B2C業(yè)務，B2B業(yè)務，這就是發(fā)展線上成為全渠道零售商的廣闊前景所在，何樂而不為呢？

供應鏈優(yōu)勢只服務于自己銷售網(wǎng)絡的思想是狹隘的！

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