突發(fā)社會應(yīng)激事件面前，最能體現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)營應(yīng)變智慧和社會擔(dān)當(dāng)品質(zhì)：有的決策者消極待命，有的決策者猥瑣躲避，有的決策者自主上前。在2011年日本大地震的應(yīng)激事件中，位于北海道的其它零售店因?yàn)閿嚯姸唐陉P(guān)閉了，只有セコマ（Secoma）便利店保持95％以上的連續(xù)開業(yè)率。后來據(jù)說是把汽車電源轉(zhuǎn)接到了POS上，用應(yīng)急照明為顧客引路。

在中國同樣有這樣優(yōu)秀的案例。2020年元月下旬突發(fā)疫情以來，北京超市發(fā)逆向渠道配送，引入老字號餐飲產(chǎn)品，全員身臨店鋪一線服務(wù)，可謂“火力全開”，為北京、乃至全國零售業(yè)豎起一面標(biāo)桿旗幟。

您要問，超市發(fā)都做了些什么工作？

一、提前警覺、自主部署

超市發(fā)如何反應(yīng)？

大約在1月20日，北京網(wǎng)絡(luò)朋友圈關(guān)于疫情的信息開始多起來，1月21日有的零售企業(yè)開始給員工引導(dǎo)講述疫情應(yīng)對的態(tài)度，告誡大家要冷靜，理性防范。李燕川董事長經(jīng)歷過2003年的非典，他敏捷地意識到需要提前準(zhǔn)備，一方面成立應(yīng)急小組，另一方面同時部署采購部門與供貨商快速溝通，應(yīng)急采購、儲備米面、食油、果菜及消毒應(yīng)急物資，自主行動、積極應(yīng)對。

1月23日，一般百貨店的銷售突然明顯下降，除夕過后的1月25日，超市發(fā)的銷售趨勢有異常波動，1月26日店面出現(xiàn)大量顧客集中購買現(xiàn)象，POS數(shù)據(jù)顯示銷售額和銷售數(shù)量直線沖高，果菜、米面、方便面等商品銷售基本翻倍。應(yīng)急小組在李燕川帶領(lǐng)下，立即全面深入一線，指揮調(diào)度，全力以赴穩(wěn)定供給。

二、創(chuàng)新組貨、立體調(diào)度

超市發(fā)采取的應(yīng)急措施有哪些？

第一、穩(wěn)定物價，總部調(diào)控，門店不許調(diào)價。穩(wěn)定大眾情緒、保證商品供給，這是國企的基本職責(zé)和政治覺悟。確定36種民需商品保低價，全力保障供應(yīng)。所以我們沒有出現(xiàn)任何的商品漲價問題。個別顧客不太相信，服務(wù)人員拿出批發(fā)進(jìn)貨價和店面零售價給顧客看，有的商品的零售價格比進(jìn)貨價還低，顧客由衷地豎起大拇指。

第二、逆向渠道配送，派車到廠家拉貨。在比較緊張的幾天中，超市發(fā)四處尋找貨源，改變配送常規(guī)。以方便面為例，廠商回復(fù)說有貨，但是過節(jié)放假，派不出車輛發(fā)貨了，超市發(fā)連夜安排9輛車直接開赴廠家拉貨，確保了這個品類在店鋪持續(xù)供給不斷貨。另外，1月26日白菜價格上漲很快，北京新發(fā)地批發(fā)價是3.5元，其它企業(yè)零售價4元多一斤，超市發(fā)銷售價格是1.3元。立即和白菜生產(chǎn)基地聯(lián)系，親自去基地拉貨，進(jìn)價0.9元，零售價1.39元。董事長李燕川腦洞大開，臨時決定用大籠車陳列店鋪（平時禁用），數(shù)噸白菜擺在那里，再結(jié)合多渠道對外宣傳，很快就穩(wěn)住了局面。

北京市領(lǐng)導(dǎo)蔡奇書記和市商務(wù)局閆立剛局長對于超市發(fā)這種自主擔(dān)當(dāng)作為，寄予了高度贊揚(yáng)，認(rèn)為超市發(fā)在商品儲備和大局意識上走在了前面。

第三、創(chuàng)新開辟新渠道，尋求防護(hù)應(yīng)急物資。特別是依靠企業(yè)品牌信譽(yù)和口碑，主動尋找貨源。應(yīng)急小組及時預(yù)測到消、殺、防、護(hù)用品需求量會短期猛增，所以在原有供應(yīng)渠道上，快速聯(lián)系新開辟的渠道，搶先儲備庫存。1月29日就進(jìn)了50萬只口罩，主要包括3M和N95兩種。這50萬只口罩是當(dāng)時廠家的庫存數(shù)，因?yàn)槠綍r口罩銷量不大，沒有太多庫存。還有努力聯(lián)系84消毒液、滴露、藥皂等防護(hù)商品，以平時銷量的5倍采購儲備，有效地消除了短時期內(nèi)顧客的恐慌心理。在度過幾天的應(yīng)激高峰以后，防護(hù)用品消費(fèi)已經(jīng)趨于平穩(wěn)。

第四、跨界合作、抱團(tuán)取暖。面對餐飲、酒店等服務(wù)行業(yè)狀況，超市發(fā)提出跨界合作、互相支持、實(shí)現(xiàn)共贏。1月29日，作為背景連鎖協(xié)會的會長，李燕川為全面商業(yè)服務(wù)業(yè)考量，與老字號協(xié)會溝通，把老字號餐飲企業(yè)的一些商品引到超市銷售，不僅超市發(fā)，物美、盒馬、華冠、首航等企業(yè)也參與進(jìn)來。餐飲企業(yè)在超市搭臺，現(xiàn)場加工拿手的菜品，煮元宵、湯圓，化解了餐飲企業(yè)的節(jié)前庫存，增加了超市的人氣，也帶來很好的消費(fèi)者口碑。

第五、隨著顧客爆買，店鋪一線導(dǎo)購員非常緊缺，有460多員工休假回家，怎么辦？超市發(fā)將在京全體員工及總部人員全部停止休息，按照店鋪急需進(jìn)行分配，直接到店鋪、到配送中心去，支援一線。全員出動以后人手仍然不夠，來不及上貨，應(yīng)急小組通過各種辦法鼓勵大家，發(fā)揚(yáng)超市發(fā)企業(yè)精神，用堅(jiān)強(qiáng)的意志品質(zhì)和忘我的社會責(zé)任感沖上去，連軸轉(zhuǎn)，連續(xù)工作五天五夜，果菜品類商品從初三到初五，每天進(jìn)貨300多噸，很多人白天在店里碼貨，晚上去廠家拉貨，回來在配送中心卸貨，最少三次以上的搬運(yùn)碼放，累計上千噸的勞動量。

1月28日是大年初四，超市發(fā)安排慰問員工，發(fā)放一點(diǎn)慰問品，送上一封慰問信，可能是全國同行業(yè)里第一封員工慰問信。

三、及時總結(jié)、不斷探索

超市發(fā)為什么能做到這些？

一是職業(yè)嗅覺敏捷，組織有力。在突發(fā)事件之前一步，他們就做出了預(yù)案、有明確分工、有組織機(jī)構(gòu)。指揮有利，整體協(xié)調(diào)非常到位。

二是措施有力，堅(jiān)決執(zhí)行。確定措施以后，馬上要定進(jìn)什么樣品類的商品，儲備到什么程度，應(yīng)急小組的執(zhí)行方案制定出來后，班子馬上通過，從資金支持到人員配備，馬上到位。要求采購必須采購到50萬只口罩，必須執(zhí)行到位，不能說我找不到而放棄。

三是經(jīng)理沖在一線。所有管理人員全部靠前指揮，沖到一線，到店鋪、到配送中心，甚至到廠家、到田間。一位副總身先士卒到白菜地，執(zhí)行采購計劃，有了這樣的榜樣力量，全體員工才能團(tuán)結(jié)一心、克服疲勞，頑強(qiáng)工作。

四是與政府主控部門緊密合作，依靠政府運(yùn)籌，加快運(yùn)轉(zhuǎn)效率。一方面依靠政府協(xié)調(diào)，加快辦理物流等政策手續(xù)，另一方面，超市發(fā)組織了兩個數(shù)據(jù)分析小組，向商務(wù)局及連鎖協(xié)會進(jìn)行報送，每天共計四次，這種數(shù)據(jù)報送機(jī)制可以及時讓領(lǐng)導(dǎo)們掌控數(shù)據(jù)，看到整個市場情況，為市政府主控部門每天分析例會提供依據(jù)。

那么，這一個月來，超市發(fā)的業(yè)績?nèi)绾文兀?/p>

總體上看，超市發(fā)大大小小各類店鋪100多個，2020年1月份銷售上升15％，農(nóng)歷春節(jié)期間上升18％。果菜的銷量比陰歷同期增長近50％，依靠果菜、食品、加工主食帶動了整個店鋪業(yè)績。

回顧這一段緊張的歷程，董事長李燕川感慨道，我們之所以能做到這些，一是靠經(jīng)驗(yàn)敏感，二是靠果斷決策，三是靠敢于擔(dān)當(dāng)。

李燕川特別說道，經(jīng)歷這又一場突發(fā)事件，我覺得零售行業(yè)應(yīng)該調(diào)整一下定位：保障民需、穩(wěn)定市場、為民而商。

說得好，我們零售業(yè)，不是僅僅銷售商品，還有社會擔(dān)當(dāng)責(zé)任。到2月25日，疫情還沒解除，整個零售行業(yè)還要堅(jiān)持，希望以上介紹的超市發(fā)的做法能對同行業(yè)有所啟發(fā)。

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