自有品牌能否做好，事關(guān)生存
發(fā)布時(shí)間：2020-11-30 13:29 作者：djtm 來源：DJTM 點(diǎn)擊： 字號(hào)：大中小
消費(fèi)企業(yè)這些年受到資本市場熱捧，頭部企業(yè)以超過社零一倍的增速領(lǐng)跑，演繹了不少神話。不少企業(yè)都是動(dòng)則幾千億估值，中國所有超市上市公司加起來也就2000多億市值，出現(xiàn)品牌商與渠道商價(jià)值完全不對(duì)等的態(tài)勢(shì)。這種不對(duì)等正在引發(fā)渠道商激烈的變革，以自有品牌取代傳統(tǒng)品牌，獲取更高的收益和市場估值。
根據(jù)歐美經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)零售商靠規(guī)模無法取得更高溢價(jià)時(shí)，會(huì)快速轉(zhuǎn)向自有品牌建設(shè)，開始吞食傳統(tǒng)品牌市場。
中國超市零售商在商品選擇上面臨的困境已經(jīng)是傳統(tǒng)品牌商很難解決的，出現(xiàn)溫水煮青蛙現(xiàn)象。要想贏得消費(fèi)者的支持，通過研發(fā)自有品牌迎合受眾成為必經(jīng)之路。
目前超市自有品牌市場份額較小，差不多在2%左右。自有品牌發(fā)展時(shí)間也有十幾年，過往錢太好賺，超市并不愿意投入精力以及資金進(jìn)行深度挖掘。這兩年，危機(jī)意識(shí)較強(qiáng)的企業(yè)開始主動(dòng)發(fā)力自有品牌，以15%以上的增速快速前行。由于自有品牌市場基數(shù)較小，增速雖快，并沒有引發(fā)市場關(guān)注，爆發(fā)的臨界點(diǎn)卻一直在醞釀。
螞蟻商聯(lián)董事長吳金宏先生曾預(yù)測(cè)，中國零售自有品牌市場未來5年會(huì)達(dá)到20%市場份額，等同美國超市的水平。5年從2%增加到20%，10倍增幅，這是個(gè)萬億級(jí)市場的大象在跳舞。雖然有樂觀的成分，但超市零售商想取代傳統(tǒng)品牌商的迫切感已經(jīng)浮出水面。就算不能達(dá)到20%，10%幾的市場份額應(yīng)該沒有懸念。未來5年中，部分超市自有品牌商每年銷售額都將呈現(xiàn)100%以上增速。
COSTCO的自有品牌科克蘭可以做到400億美元的體量，一家超市自有品牌做順了，不是傳統(tǒng)品牌可以想象的。
盒馬鮮生曾經(jīng)放話，3年內(nèi)做到50%以上自有品牌。目前，盒馬鮮生自有品牌做到10%，接下來每年都將以100%以上的迭代速度進(jìn)行品牌更替。
自有品牌替代傳統(tǒng)品牌，不管在以中小企業(yè)聯(lián)盟為主的螞蟻商聯(lián)，還是頭部玩家盒馬、永輝，基本上都達(dá)成共識(shí)。傳統(tǒng)品牌自我迭代放緩，空出來的市場自然是王侯將相寧有種乎。未來5年是自有品牌替代傳統(tǒng)品牌狂奔的5年，會(huì)出現(xiàn)裂變式爆發(fā)。
特別是盒馬、永輝在自有品牌上已經(jīng)出現(xiàn)軍備競賽跡象，加劇渠道行業(yè)緊迫感，就如同當(dāng)年新零售風(fēng)潮，渠道企業(yè)紛紛加入戰(zhàn)場。 超市做自有品牌發(fā)展不起來主要源于早期沒有足夠的必要性和對(duì)于發(fā)展路徑、盈利模型不夠清晰。
品牌商蜂擁而起時(shí)，超市只要做好選商即可，不需要投入太多資金和精力。超市招商拉個(gè)廣告，打打電話，供應(yīng)商圈子立刻傳開。啟動(dòng)自有品牌沒有必要性，更沒有緊迫性，只是到這幾年發(fā)現(xiàn)商品賣不動(dòng)了，渠道商才開始放下身段研究。
大部分渠道商對(duì)于自有品牌的邏輯設(shè)定太簡單，工廠代工貼牌，弄個(gè)牌面擺上去，然后隨緣。對(duì)于發(fā)展路徑?jīng)]有清晰推演，導(dǎo)致銷售額也隨緣。
自有品牌就是一個(gè)品牌方運(yùn)營，相當(dāng)于超市一個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，擁有的優(yōu)勢(shì)是超市渠道特權(quán)以及超市品牌背書。
渠道是接觸消費(fèi)者第一線，誰能跟消費(fèi)者建立觸達(dá)，自然享受到觸達(dá)紅利。相對(duì)于傳統(tǒng)品牌商一個(gè)個(gè)門店去滲透，還要買排面等等，自有品牌一出場，就占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。跟進(jìn)一線品牌原本是二三線品牌慣用策略，紅牛賣5.5元，你賣3.5元，就是有市場。沒有強(qiáng)勢(shì)頭部的品類，更是可以直接躋身C位。
如果有美譽(yù)度的超市，還可以直接為自有品牌背書。
自有品牌一般另起爐灶，以避免對(duì)超市定位造成干擾。
自有品牌的路徑跟品牌方大部分重疊，只要進(jìn)行合理復(fù)制，路徑其實(shí)相當(dāng)清晰。當(dāng)然，有部分流程還可以優(yōu)化。
路徑分解后，盈利模型如何建立?投入、回報(bào)、回報(bào)周期等等都可以提前測(cè)算好，安排好人財(cái)物，知道什么時(shí)候開展什么樣的融資節(jié)奏，產(chǎn)品營銷節(jié)點(diǎn)以及銷售節(jié)點(diǎn)。有一套自己的盈利模型，后期一段時(shí)間靠套路就可以運(yùn)作。
無印良品可以從雜貨柜獨(dú)立出來開店，科克蘭可以獨(dú)立出COSTCO系統(tǒng)單賣，當(dāng)自有品牌發(fā)展到足夠強(qiáng)大，不僅在超市內(nèi)取代傳統(tǒng)品牌，更會(huì)跨出超市體系獨(dú)立進(jìn)行運(yùn)作。目前，很多企業(yè)對(duì)于超市自有品牌定位偏窄，只為了在渠道內(nèi)部簡單賺取一些價(jià)差，是限制自有品牌做大的一個(gè)因素。如果一開始賦予自有品牌足夠的想象空間，渠道方作為與消費(fèi)者接觸第一線，有更大的優(yōu)勢(shì)服務(wù)于消費(fèi)者，而不是像傳統(tǒng)品牌方那樣遠(yuǎn)離市場。
自有品牌逐步取代傳統(tǒng)品牌，在未來5年應(yīng)該是爆發(fā)式的。渠道商對(duì)于自有品牌的加速認(rèn)知，會(huì)推動(dòng)自有品牌出現(xiàn)蜂擁而起。這種崛起與早期自有品牌那種無意識(shí)的粗放操作不同，會(huì)呈現(xiàn)更加主動(dòng)攻擊形態(tài)。以前是多點(diǎn)利潤問題，以后不做好自有品牌是生存問題。
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